做建筑互联网BIM+,先从读懂“人人都是产品经理2.0”开始

机锋网 2019-10-14

我做过市场推广、售前顾问、APP用户增长和团队管理者,但却从没做过真正意义的产品经理。因此,这本书对于我来说信息量足够大。
我花了近1个月的时间,很努力去消化,也仅仅算是读懂了其中70%。
感谢作者苏杰,愿意将其在阿里10年的产品经验分享出来,才有了今天这套《人人都是产品经理》丛书。它让我们无论做哪个行业,身在哪个岗位,都会带着产品经理的思考方式前行.......
做建筑互联网BIM+,先从读懂“人人都是产品经理2.0”开始

产品经理,应该做到认真去倾听,而不要着急按照客户说的去做。

乔布斯传中就曾提过亨利·福特的一句经典名言—如果当时(没有汽车的年代)你问消费者他们需要什么,他们会告诉你需要一匹更快的马。

同理,在这本书中,作者所提到的案例和经历,更多是源自其在阿里的工作经理,对于传统行业产品经理,有些内容也并不具有代表性。

为此,我又将书中的内容与自己实际建筑BIM经历进行了有机结合,提出了一些“新的”观点。当然,这些也仅仅是我个人的一些浅显思考,会存在不足之处,也希望借此抛砖引玉,听取各位从业者的宝贵建议(欢迎在我的公众号中回复留言交流)。


掌握最基本的工作思路


比如,我们想立项做一款装配式物料BIM追踪管理平台。作为产品经理,首先要引入几个基础概念:核心用户、刚性需求、典型场景、产品概念、竞争优势。

如果你能想到这几点,恭喜你,你基本上就已经击败这个行业50%的产品人员了。而如果你还想更进一步,就要深入的去分析,如何能在每个环节,都能找到正确的答案。

比如核心用户,可能在初期设定时,你可能就会发现,装配式企业负责人、业主方、项目经理、采购甚至加工厂厂长都可能是项目参与者,而早期的核心用户,却往往只是其中的一位,我们一般将这类用户称为“种子用户”。

那我们如何找到这位“种子用户”呢?

书中给我们提供了判断方法:

1、愿意配合

2、可以提供很多有价值的信息

3、可以忍受缺陷

4、可以成为义务推销员

产品经理要能洞察一切


确定了种子用户,接下来就是需求采集和调研。

关于需求调查的方法我建议大家可以详细从书中了解,而其中作者提到的需求深度(本我-自我-超我),我认为需要大家重点体会:

第一深度——观点和行为 很多产品经理都在这里栽了大跟头

第二深度——目标和动机 做到这里,可能只能赚点小钱

第三深度——人性和价值观 很多闷声发大财的产品,都是参透了人性

另外,为了深刻洞察用户心理,作者还提出了“Y模型”

做建筑互联网BIM+,先从读懂“人人都是产品经理2.0”开始

还拿刚才的装配式物料BIM追踪管理平台为例,也许经过调研,最终得到的用户需求是,希望在手机上以图表和数据的形式,即时提醒管理者项目进度,及时发现问题,避免项目延期。但是如果套用“Y模型”,我们就会发现,用户深层次的需求我们还没有去挖掘。

绝大多数中小企业并不关心时间效率,不仅中国如此,美国也是一样。(书中有一章节,作者提到前阿里巴巴B2B CEO卫哲的这个观点)。那为什么中小企业不在乎时间效率呢?

因为中小企业的管理水平本身就是硬伤,这个地方节省了,其他地方还是会浪费。如果不能100%的解决,节省的这点时间,放在整个项目里面可能都可以忽略不计。(BIM老高观点)

那用户关心项目进度,又是为了什么呢?

可能是成本,比如延期带来的人机料成本上涨,物料原材料价格上涨等;

也可能担心业主抱怨,项目延期给业主带来损失,致使无法按期结款;

也可能是为了资金周转,一方面将资金调到更紧急的项目上,另一方面,良好的项目周期控制,也可以更便于从银行作为证明,贷到资金。

可见,一个好产品的诞生,离不开产品经理一番“哲学”的思考。

那些“馊主意”都是为了敏捷项目管理

通过了解书中对敏捷开发的5点原则:

沟通——让团队各方充分了解项目进展和问题,避免出现藏匿、推诿

简单——坚持“少即是多的原则”,尤其是面对整体信息化水平较低的建筑行业用户,更应该从简逐渐向功能多样化递进。

反馈——尊重用户和他们的问题,及时反馈,并积极建立用户组织,形成一个强大且重要的用户测试团队。(参见小米参与感早期种子用户的建立)

勇气——为了成功,有的时候要冒点险。2014年,当时竞争对手都在推移动端,我们的产品果断起名叫“CAD手机看图”,尽管内部争议颇大,但却占据了最大的移动端入口,为后期成功转型为新品牌积累了用户体量和产品口碑。

谦逊——合作,永远都是产业互联网的主旋律。尤其是面对未来技术百花齐放的局面,很难有一家能够做到全部技术的领先,借用合作伙伴的技术和渠道,实现共赢才是发展之道。

这里,我再提几点对于BIM平台未来敏捷优化的几点方向:

1、BIM平台如果没有将移动端作为核心,将很难成功

2、BIM平台如果依赖大量、长期的人员培训才能使用起来,将很难成功

3、BIM自上而下推行,底层员工没有直接感受到BIM的价值和好处,将很难成功

传统行业创新者的窘境


对于传统企业转型创新,目前鲜有成功的案例,很多仍处在尝试和摸索阶段,因此作者也在书中分析了几种比较典型的转型模式和问题:

做建筑互联网BIM+,先从读懂“人人都是产品经理2.0”开始

普遍情况:内部孵化,成立新部门实施转型

这个就有点类似目前很多企业在内部创立的BIM中心,但是很多BIM中心并没有实权,很多项目还要受制于人。同时,BIM中心是成本部门,如果一段时间看不到部门价值,也是很容易被裁撤和削减的职能部门。

进阶模式:成立子公司,但还是由母公司控股

我有个朋友的公司就是如此,企业鼓励团队创新,成立了独立子公司运营产业信息化平台。市场、运营、产品、研发、甚至融资都是这个朋友负责,但是他却只拥有公司10%的股权。最后,很多投资人看上了他们的项目,都劝他自己出来,直接给他的团队投资......

投资给外部公司后,不知如何导入资源

“我们有的是资源!”,这是传统企业老板投资外部公司后最喜欢传递的信息。但是近来后,却发现很多资源却并非如想象般优质。比如项目,交给外面有互联网运营经验的人,但他们不懂行业,与项目各方沟通困难重重;如果派来传统业务负责人参与到公司运营中,又会出现工作方式互相不认可的局面......

企业将钱给风投机构,自己担任LP

行业内目前已经有了一些案例,比如广联达和英诺基金联合成立的广济创投,这个机构我们也接触了几次,兼具投资和专业性,是种不错的创新模式。但我身边很多创业者也对此也有顾忌,“作为广联达,在这其中即是裁判员又是运动员,是否会借投资copy我们的模式,在自己内部孵化团队去做?”



以上介绍的这些知识点,可能还不到《人人都是产品经理2.0》这本书的1/10。因此,如果你认为不管从事市场、销售、管理何种岗位,都需要具备产品精神的话,那我建议你也花上一段时间自己阅读一下,结合自己的行业经验,可能会获得更多有价值的信息沉淀。

最后,希望你能跟我一样,为了BIM行业崛起而读书!